从近几年的趋势看，众多房企为提升管理效率，逐渐下放权力，赋予一线更多的自主权，这就对项目操盘手提出更高的能力要求。
而在极简组织的浪潮下，也为项目总带来了更严峻的考验，作为项目总应如何去应对？
一个企业的未来在于能长期为社会和客户创造价值，占用最少的社会资源最大化地解决社会发展需求，这样企业在穿越周期时，手有价值，心头不慌。一个房企的价值观、行为规范、内控流程和管理文化，需要在项目层面进行内化和执行。项目总作为团队的管理者，需要和企业文化互相融合，为企业的价值导向和未来做出贡献。可见，项目总决定了整个项目的格局与软肋所在。项目总的定位是什么，应具备怎样的基础能力，如何不断自我修炼才在发展过程的“陷阱”中突围，少走弯路，不断创造价值呢？
要在复杂多变的动态工作中抓重点，解决主要矛盾，这样推动的主方向就不会偏离，朝着预期目标。作为项目总，对项目开发全过程包括不限于整个计划体系、资源协同，应了然于胸。没有战略的战术家不是好将军，项目总必须要有清晰的线路，时刻保持清醒的头脑，清晰项目定位和运营、经营目标。这需要对重点工作反复推敲，科学谋划，通过计划的推动、协调和管理去推动团队作战，以确保预期的目标达成。项目总目标感强了，才能把压力传递好，现场多方的责任心和积极性才会得到激发。供货期间，基础施工是难点，也是最容易影响工期的关键，要重点关注总包泥水和铁工资源；上到正负零后，则要重点关注塔楼木工资源和流水衔接，要前置铺排，把总包资源分阶段集中投放在塔楼部分施工上。
项目总在实操过程中会面临众多的管理要求，更甚一些决策需马上决定，企业层面的管理要求在落地到项目上时，不一定全套适用。作为项目总，这个时候要回归企业的管理方针，在实现公司利益最大化的前提下，要愿意付出精力，面对挫折要迎难而上，百折不挠，有豁出去的韧劲，以正确的姿态牵引团队，做正确的事。房地产开发从拿地开始，一直到竣工验收交付完毕，包括后端的物业管理，是持续的过程。在这个全周期里，甲方的质量要求往往比施工单位自认的标准会高一截，而客户对质量的要求又比甲方的要求更高，如何去协调？首先，作为项目总，在很多工作上要躬身入局，下沉一线。放低心态，不做甩手掌柜，内心清楚项目各项工作，真正下沉到一线工作的执行上。涉及到纵横向部门沟通，影响项目推进效率的重点工作要牵头干。对标准化，常规管控的工作要安排检查干，定好标准，做好过程管控监督，确保落地。其次，极简组织，项目团队要做到精干高效。要让供方、监理做好甲方管理的延伸，利用好科技力，做好数据信息拉通整合，倒逼现场管理行为落地。项目总如果把自己当成“领导”只去决策，或者理解只是简单“执行”，角色就是错位。项目销售回款任务较重，按照现有流速难以达成目标，要考虑降价提流速。应该优先选择盘活大宗资产和车位等难走货量去达成回款目标，尤其是严重影响经营指标的情况下，一定要对比市场情况和历史流速，不能盲目处理。这就要求提升项目总的领导力。项目总作为带头将领，一定要有担当，发挥项目总牵引力，合理分工，在项目组织内实现3+X效应，3代表是项目3人，X代表的是项目的供方、监理、子公司、区域公司和靶向敏捷小组。1、在供方管理上，要有利他思维，知己知彼，换位思考，了解供方，也让供方了解清楚项目的目标和标准，真正的以一家人心态去合作共赢。2、在监理管理上，借助“四同”管理，激励牵引，思想统一。3、在子公司管理上，要做到相互信任，互帮互助，过程中做好总对总沟通，做好双向反馈和评估，避免多头对接、扯皮推诿的情况。项目总要转变思维，由过去的区域带领指挥项目干到现在以项目为牵引，让平台人员、敏捷小组人员主动帮项目解决实际问题。另外，作为项目总，关键时刻始终要扛起责任，先不计较个人得失，勇于分享，团队成员才愿意拥护你；其次，团队风气必须正，奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，关注每一位员工的积极性，让真正有贡献的人得到回报；如此这样的团队才有凝聚力和战斗力。用好监理，做好甲方管理延伸，但在工作中不能超越监理能力范围去分工，比如在开盘阶段协调总包装修增加资源，或者纠纷事件处理，监理授权不足难应对，甲方人员就需要亲自上。在当下这个地产存量代，“变”成为地产行业的关键标签，而项目总作为统领的角色，更要带领团队虚心若愚，积极求变，敢于破旧立新，在责任和目标的承担下坚持学习，修炼内功，以“三懂”提升管理，才能保持战略性的远卓见识和高质量的决策水平，做一个优秀的操盘手。来源：STOC思道未来（ID:gh_bc648cad0200），本文已获授权，对原作者表示感谢！
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