献给管理者们的一篇文章！

很显然，提高销售配额对于每个销售组织的领导者来说都是个令人望而生畏的任务。而现实是，承担配额的销售人员中只有57%达到或超过了他们的目标。这也意味着还有43%的人营收绩效没能达到原定目标。在试图增加整体销售业绩和整体配额时，重点关注绩效最高者的效率反而不如从中等绩效的人员身上着手。原因很简单，中等水平的销售人员中还有许多人的提升空间更大。

　　这种平均状态体现在20/60/20法则中。最上层的20%是那些经常达到或超出配额的绩效最高者，中间的60%代表一贯和偶尔不能达到配额的人，最后的20%则是远远落后于配额的人。不论你的公司规模大小，中间的那60%始终代表了你公司销售营收的大部分。许多组织出于显而易见的原因把关注重点放在最上层的20%，并对高绩效销售人员给予重赏。可要是你能把中间的销售人员的绩效提高一点点会怎么样？会对你公司的整体销售业绩带来什么样的影响？

　　假设中间那60%的销售人员和最上层的20%都将销售业绩提高5%，前者的总体销售额增量要比后者多出91%。

　　用实例来说话

　　不管你的销售团队人数是10人还是1，000人，都会按照销售业绩和销售配额划分为上中下三层。最上层的20%通常都能够完成自己的任务，并得到相应的奖励。中间层的表现则往往略低于目标，而最下层的销售人员则出于各种各样的原因，不断为了达成绩效目标而苦苦挣扎。在Qvidian公司最新的一份报告中，提高配额完成情况列于企业高管层关注度排第二的领域。改善整体销售配额完成情况和销售收入增长的最大挑战在于该以什么方式安排管理重点。首先，你需要按问题的大小排列其顺序。

　　参考表1这个例子。假设你的销售团队人数刚好为60人，每人的销售配额为200万美元。表现中等的销售人员哪怕只把绩效提高5%，最终的销售业绩增量与做出同样改善的最高绩效人员相比近乎翻倍。即使以30名销售人员的量级来看，也将取得非常令人惊讶的结果，更不用说3,000人。还有一点也同样重要，绩效居最低层者即使业绩改善达到20%，他们所取得的成果与中间层改进后取得的成果也相去甚远。

　　了解高绩效人员

　　绩效最高者往往表现优异，而且很少需要公司提供额外的培训。如果他们拥有了所需的资源，就能稳定地交付成果。

　　但是，他们所需要的是持续被挑战，是一条清晰的、有增长潜力的路线，并且希望在达成目标之后能获得组织的认可。重要的是要注意到，高绩效人员这一群体往往也是离职风险最高的。为此，销售领导者需要为他们提供合适的环境，给予他们认可和奖励，并且留住他们，但不要对他们过度开发。

了解中间层级

　　别相信中等绩效人员调不起积极性这样的说法。人们常常误以为中等绩效人员缺乏成长为高绩效人员的动力。事实是，这个群体具备达成这一目标的能力，其中许多人甚至以前就是高绩效人员，只不过可能由于一些与生活相关的原因而有所退步。对于有些刚走上新的工作岗位的人来说，他们可能尚未培养出着重进行高价值活动所必需的直觉、技能和经验。

　　这是一个多样化的群体且人数更多，拥有巨大的潜力，销售领导者需要清楚地掌握其中拥有哪种类型的中等绩效人员，才能准确地为他们搭建进行行为改变的舞台。这个群体里的人年龄各异，但往往会分化为更有经验且欢迎反馈和指导的一群人和经验相对较少却对学习和推进职业生涯充满渴望的另一群人。承认这些特征和每个群体的动态本质有助于帮助领导者排定行动的优先顺序，以便给予他们更好的支持。

　　强化核心

　　一方面，变革是不可避免的；另一方面，变革的实施和接受难度是最大的。提高绩效中等人员的销售业绩需要企业进行根本的思维转变，重点关注敏捷性和一致性，从而帮助这些人员采取必要的措施提高销售业绩。这些人代表企业销售组织中的核心力量，并且他们的销售收入增长潜力最大。中间层级需要的不只是激励，还需要日复一日有目的地引导。与销售团队新成员的入职培训一样，让中间绩效人员在销售过程中得到实时的指导和培训强化有助于他们产生实质性的进步。

　　以逐场活动为形式实施的传统培训效率非常低。有记录显示，87%的培训内容在30天内就已经失效。为了把新的技能和知识灌注到销售人员的日常生活中，必须让他们实时应用才能记住。如果把教练流程直接嵌入销售流程，技能培训的效果还能进一步提高。教练作为强化技能的手段效果极强，在改善销售业绩方面的作用已经得到了验证。教练意在教会你的销售人员做什么，而不会把重点放在让他们知道什么上。你也可以把教练看作是一场活动，只不过这场活动融入了领导者的指导，并提供了相应的内容，以确保销售团队拥有所需的资源赢得业务。

　　引入敏捷销售

　　对今天的销售人员而言，制胜关键是要具备敏捷的思维，来向客户提供能帮助他们在这个不断演化的市场中应对最大的挑战性难题的创意、洞见和信息。销售战略家、演讲家、作家兼2013年顶级销售与营销思想领袖吉尔·康拉特(Jill Konrath)是这么说的：“敏捷学习是一种元技能，可以应用于几乎所有工作或项目。这种做法能教会销售人员按照预先设定的顺序对客户或潜在客户|信息排定优先顺序，对销售支持职能形成补充。”

　　敏捷思维能帮助销售人员适应具体的销售情况，改善他们与员工和客户的互动，从而达到他们的配额要求。给中等级别的销售人员灌输敏捷思维将涉及某些行为上的改变，但不需要弄得过于复杂。引导式销售系统将有助于实现这一目标，但这也需要各级别的领导者强制性地推动这一变革。

　　销售团队的领导者需要清楚地向下属宣传你的期望，并将员工的行为与相应的奖励挂钩。除了最初的培训和指导，销售团队的领导者还需要通过合理的基础设施和定期监管，对员工在行为上发生的变化给予支持。

解决方案的标准

　　以智能引导销售体系为形式的基础设施能对销售收入的增长发挥深远的影响。要实现变革，需要改善中等绩效人员的绩效，并推动行为上的变化。同时，企业还需要投资进行培训、指导、强化、实施导师制，并利用其他资源，但这些应以整合后的方式进行。利用科技对这些活动加以整合之后，你可以更好地引导成功的销售行为。强化最佳实践也是关键。其重要性在于，一旦充分定义了最佳实践，就可以将其强化为可重复的实践。

　　根据具体的交易环境进行实时动态的引导，以此推动销售行为的改善也是十分关键的。利用正式的销售方法，实时分享现学现用的点子，记录圆桌会议的讨论内容，以及改善销售流程，这些都是有价值的工作，都能够给你的销售团队提供进一步的帮助。这些手段都是以强化最佳实践为目的。现在再来看看整合式的手法。参考情景销售中的背景细节，并以更集中、更讲究“整体作战”的方式，运用最佳实践、指导、内容和其他资源，就能让所有这些元素发挥更大的效果。

　　“恰到好处”地推送信息也能帮助销售人员更好地向买家体现自身价值。研究显示，销售代表每天将一半以上的时间浪费在寻找工作所需的资源和内容上。所以企业应当设立某种机制，主动针对每个销售情景提供正确的资源和内容。综合应用这些策略，销售人员就能够以更快的速度提升生产能力。你会更快地在招聘来的新人身上看到组织投资的效果，从而更容易完成高管层定下的目标。现在，想象一下，如果这个过程能在你的CRM系统内部自动运行，直接应用于每一个销售情景，那会收到什么样的效果？

　　销售执行软件能帮助公司通过提高销售流程的可重复性，并让领导层更清楚地掌握这些流程的状况，以更低的成本拿下更多业务。直到最近，组织虽然将销售执行解决方案视为多个市场的组成部分，但对其全部的价值主张却所知有限。由于各种各样的宏观和技术的因素，销售执行软件能为组织发挥的作用未能得到充分重视和理解。从销售培训、指导、销售支持和协作工具、内容门户到演示工具，组织投资的每一个领域都有其重要性和价值，但如果各自为战、互不关联，就会削弱其发挥的效果。软件技术的进步有助于缩短战略和销售执行之间的差距，帮助销售领导者达成高层指定的销售配额。

　　如今已经有动态销售系统将所有这些必要元素整合到一起，从而在每个具体的（且不断变化的）销售情景中引导成功的销售行为。这能确保销售团队——更具体地说，是你的中等绩效人员——根据买家实际所处的销售阶段选择向之推介的销售和营销内容，并由组织运用信息加以引导，完成成功销售所需的一切步骤。这种做法会让最佳实践流程更容易重复，也让团队领导者更清楚地掌握销售执行的情况。